Die drei grössten Irrtümer zum Thema Führung

Was ist gute Führung, und wann gilt eine Chefin oder ein Chef als inkompetent? Da scheiden sich schon seit langem die Geister. Beim Begriff «Führung» schwirren viele Assoziationen im Kopf herum: Macht, Verhandlungsgeschick, Erfolg und Verantwortung. Gleichzeitig erinnern sich auch viele von uns an negative Erfahrungen, die sie mit dem Begriff der Führung in Verbindung bringen: Machtmissbrauch, Inkompetenz, Willkür oder fehlendes Einfühlungsvermögen.

Je nach Erfahrungen am Arbeitsplatz sind die Einstellungen entsprechend subjektiv. Einig sind sich allerdings die meisten: Chefs k√∂nnen entweder gut oder schlecht sein. Die Frage, welche Faktoren nun f√ľr den F√ľhrungserfolg (oder eben Misserfolg) ausschlaggebend sind, besch√§ftigt die Forschung seit langer Zeit. Von den eigenschaftstheoretischen Ans√§tzen zu Beginn des 20. Jahrhunderts bis hin zur agilen F√ľhrung, die nach der Jahrtausendwende aufkam, gibt es einiges an Theorien und wissenschaftlicher Forschung. F√ľhrung ist sogar eines der am meisten erforschte Gebiete in der Wirtschaftspsychologie. Da liegt es auf der Hand, dass sich auch einiges an Irrt√ľmern ansammelt. Einige davon werden hier genauer erl√§utert.

Irrtum 1: Nur personalisierte F√ľhrung ist F√ľhrung

Unter F√ľhrung wird spontan meist der pers√∂nliche Austausch zwischen der gef√ľhrten Person und der F√ľhrungskraft verstanden. Alles, was nicht mit direkten Anweisungen oder Interaktionen zu tun hat, geht dabei h√§ufig vergessen. Dabei werden alle Interaktionsprozesse, die zwischen direkt anwesenden Personen geschehen als personalisierte F√ľhrung bezeichnet. Dazu geh√∂ren beispielsweise auch die Mitarbeitendengespr√§che oder das gemeinsame Erarbeiten der Arbeitspl√§ne. Allerdings ist auch die entpersonalisierte F√ľhrung ein wichtiger Bestandteil der F√ľhrung. Dabei ist kein sichtbares Eingreifen der F√ľhrungskraft zu beobachten. Daf√ľr wird mit Strukturen und genau definierten Prozessabl√§ufen f√ľr Mitarbeitende die M√∂glichkeit geschaffen, selbstst√§ndig zu arbeiten. Ein Vorteil dieser entpersonalisierten F√ľhrung ist die breite Reichweite. Mit vorgegebenen Strukturen und Arbeitsabl√§ufen kann eine F√ľhrungskraft mehr Menschen erreichen als in einem pers√∂nlichen Austausch. Zudem k√∂nnen sich eine gute Arbeitsstruktur und detaillierte Vorgaben auch positiv auf die Arbeitsweise und Selbstst√§ndigkeit der Arbeitnehmenden auswirken, was auch daf√ľr sorgt, dass die pers√∂nlichen Eigenschaften und das K√∂nnen der F√ľhrungskraft nicht mehr alleine im Vordergrund stehen. Oder anders gesagt: Die individuellen F√§higkeiten und Pers√∂nlichkeitseigenschaften der F√ľhrungsperson verlieren an Bedeutung, was den F√ľhrungserfolg betrifft.

Irrtum 2: Die geborene F√ľhrungskraft

Schon seit etlichen Jahrzehnten besch√§ftigen die Menschen sich damit, was eine gute F√ľhrungskraft ausmacht. Um 1900 waren die ¬ęGreat Man¬Ľ Theorien besonders popul√§r, die besagten, dass die ideale F√ľhrungskraft als solche auf die Welt kommt. Das sind in der Regel Menschen, die besonders dominant sind, √ľber ein grosses Selbstvertrauen verf√ľgen und die besonders viel √úberzeugungskraft mit sich bringen. Wirklich trainieren kann man die F√ľhrungskraft dann aber nicht ‚Äď bloss aussuchen. Der Zusammenhang zwischen Pers√∂nlichkeit und F√ľhrungserfolg erscheint auf den ersten Blick als ziemlich plausibel. Allerdings zeigte die Forschung, dass der Zusammenhang zwischen Pers√∂nlichkeitseigenschaften und guter F√ľhrung gering ist. Es gibt zwar einen Zusammenhang zwischen erfolgreicher F√ľhrung und gewissen Eigenschaften einer Person, wie beispielsweise

Extraversion oder emotionale Stabilit√§t. Allerdings reicht das als Erkl√§rungsansatz bei weitem nicht aus. Aus diesem Grund wurde nach alternativen Erkl√§rungsans√§tzen gesucht. Im Laufe der Jahre entstanden verschiedene F√ľhrungstheorien, die sich mit dem Verhalten der F√ľhrungskr√§fte, aber auch mit der Situation und Organisationen als Kulturen auseinandersetzten. Der Glaube an die ideale F√ľhrungskraft mit den entsprechenden angeborenen F√§higkeiten h√§lt sich aber bis heute noch hartn√§ckig.

Irrtum 3: Alle Mitarbeitenden sollen gleich behandelt werden

Das stimmt nicht, wenn man sich bei der F√ľhrung am Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1977) orientiert. Laut diesem Modell gibt es f√ľr jeden Mitarbeitenden den idealen F√ľhrungsstil. Dieser h√§ngt jeweils vom Reifegrad der Mitarbeitenden ab und dieser wird aus dessen Motivation und F√§higkeiten abgeleitet. Wenn Mitarbeitende in diesen Bereichen geringe Werte aufweisen, wird empfohlen, eher aufgabenorientiert zu f√ľhren. Das bedeutet unter anderem auch, dass diese Personen mehr technische Anweisungen ben√∂tigen im Gegensatz zu den Personen, die sich inhaltlich engagieren m√∂chten. Das klingt plausibel. Der Auszubildende wird somit enger begleitet, w√§hrend die langj√§hrige Projektmanagerin mehr Freiheiten geniesst. Ein Vorteil ist zudem auch, dass Personen, die mehr Verantwortung √ľbernehmen wollen, dies auch machen k√∂nnen und somit auch die vorgesetzte Person entlasten k√∂nnen. Allerdings kann die Sch√§tzung des entsprechenden Reifegrades die F√ľhrungskraft auch vor Herausforderungen stellen. Dabei muss auch beachtet werden, dass sich die Reife des jeweiligen Mitarbeitenden auch im Laufe der Zeit ver√§ndern kann. Zudem wird kritisiert, dass sich dieses Modell auf wissenschaftlicher Ebene kaum √ľberpr√ľfen l√§sst.

Fazit:

Zum Thema F√ľhrung wird viel Forschung betrieben und es gibt einiges an Theorien dazu, was eine gute F√ľhrungskraft ausmacht. Wichtig dabei ist zu beachten, dass F√ľhrung immer abh√§ngig vom Kontext und der Situation ist. Es gibt (leider) kein allgemeing√ľltiges Erfolgsrezept, wenn es um die ideale F√ľhrungskraft geht.

 

Quellen und weiterf√ľhrende Informationen:

Fichter, C. (Hrsg.). (2018). Wirtschaftspsychologie f√ľr Bachelor. Berlin: Springer.

Kauffeld, S., Ianiro-Dahm, P.M., Sauer, N.C. (2019). F√ľhrung. In: Kauffeld, S. (Hrsg.) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie f√ľr Bachelor. Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg.

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