Hyperkomplexität, Unvorhersehbarkeit, Multioptionalität. Das sind lauter Begriffe, die uns begleiten, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen – Entscheidungen, die anspruchsvoll sind, weil wir nicht wissen, wie sich das Umfeld entwickeln wird, und weil es keinen Pfad gibt, von dem man sicher weiss, dass er der richtige oder der falsche ist.

Wenn man unsicher ist, welche Entscheidung man fällen soll, dann kann man seine Analysekompetenzen nutzen, um den Sachverhalt möglichst umfassend zu verstehen und Risiken abzuschätzen.

Dadurch wird es aber manchmal nicht einfacher, sondern möglicherweise noch komplexer. Und da schauen wir uns dann vielleicht danach um, wie andere in einer vergleichbaren Situation gehandelt haben: Wer hat in der gleichen Branche oder gleichen Funktion welchen Weg eingeschlagen? Wer ist in welche Richtung vorangegangen?

Prof. Christine Böckelmann

Je schneller sich Kontexte verändern und je vielfältiger die Möglichkeiten sind, umso weniger kann man sich jedoch an anderen orientieren. Zu spezifisch ist die eigene Entscheidungsfrage. Als Fach- oder Führungskraft ist man gefragt, selber ein Stück weit in die Unsicherheit voranzugehen, Schritte zu wagen und auch für Mitarbeitende Orientierung zu schaffen. Damit es ein sorgsames Vorangehen mit einer guten Abstützung im eigenen Umfeld wird, ist die gemeinsame Reflexion in einem Team wichtig, verbunden mit hohen Sozial- und Selbstkompetenzen. Vorangehen ist kein «Ego-Trip».

Das Rüstzeug für ein Vorangehen in unsichere Zonen kann man in FH-Studiengängen und -Weiterbildungen erwerben: praxisrelevante fachliche Analysefähigkeiten, Teamfähigkeit und Selbstreflexion. Diese Kombination ist wichtiger denn je.

"Wichtig ist mir, dass meine Vorgesetzte mir empathisch und auf Augenhöhe begegnet; sie hört hin, erkennt dadurch Zusammenhänge, nutzt und fördert meine Stärken, bietet zudem Raum zur Weiterentwicklung. Ich erlebte schon, dass mein Chef auch mich um Rat fragte. Davon profitieren beide Seiten, was ich als bereichernd empfinde."

Sonja Stöckli (34) aus Sursee, BSc in Business Psychology, Vertiefung in Arbeits- und Organisationspsychologie
(8. Semester, Teilzeit)

Colin Bauz (25) aus Cham, BSc in Business Administration (2. Semester, berufsbegleitend, verkürztes Studium)

«Ein Chef muss seinem Team eine Vision, ein Ziel, den ‹Nordstern› aufzeigen und als Leader vorangehen. Mir persönlich ist es besonders wichtig, dass ich auch gefördert und gefordert werde. Mein Chef hat mit mir Perspektiven und Entwicklungsschritte besprochen. So auch dieses Studium, das die Firma finanziert.»

«Für mich ist wichtig, dass ich Verantwortung übernehmen kann – mit genug Freiraum und dem Vertrauen, dass meine Chefin oder mein Chef transparent kommuniziert, klar führt und hinter mir steht. Hier habe ich die Armee positiv erlebt. Wenn klar ist, wer wofür zuständig ist, und die Chefin oder der Chef Verantwortung übernimmt, statt sich hinter Prozessen zu verstecken, kommt man vorwärts.»

Michelle Steinemann (32) aus Bern, Absolventin des MAS Digital Marketing and Communication Management, GF Machining Solutions

Jeannette Lutz (27) aus Zürich, MSc in Business Administration (4. Semester, berufsbegleitend)

«Ganz wichtig ist mir das Vertrauen darauf, dass ich meinen Job auf meine Weise richtig mache, ohne Mikromanagement. Verbindlichkeit beruht für mich zudem auf Gegenseitigkeit – auch meine Chefin muss Abmachungen einhalten. Gleichzeitig braucht es eine gewisse Lockerheit und die nötigen Freiräume, auch was die Zeiteinteilung betrifft.»

«Mir persönlich ist wichtig, dass ein Chef berechenbar ist. Bisher konnte ich praktisch immer abschätzen, wie ein Vorgesetzter auf meine Vorschläge reagiert, was ich gut finde. Als Zweites fällt mir Impulskontrolle ein. In der Baubranche ist sie nicht immer sehr ausgeprägt. Ein Chef sollte dies aber beherrschen, im Sinne von: Impuls, nachdenken, handeln.»

Andreas Schmid (51) aus Bad Säckingen (D), dipl. Ing. (FH), Absolvent EMBA Luzern, Business-Unit-Leiter Gebäudetechnik Basel, Gruner AG